這一節作為收篇之作我總結下支點(diǎn)十年階段性發(fā)展成績(jì)。
我很清楚業(yè)內很多裝飾設計業(yè)同行對支點(diǎn)不屑一顧，覺(jué)得在2008年前并未看到支點(diǎn)任何有形成績(jì)，在2008年后也沒(méi)有覺(jué)得有十分過(guò)人之處，甚至抱有鄙視的態(tài)度覺(jué)得支點(diǎn)業(yè)績(jì)平平，其中還有同行生嫉也是很正常的。而我對支點(diǎn)整個(gè)團隊成員所付出的努力換來(lái)的成果評價(jià)是很高的。我覺(jué)得支點(diǎn)的成就遠遠超過(guò)武漢絕大多數所謂的集團大公司。原因很簡(jiǎn)單，因為不在一條起跑線(xiàn)上。有些集團大公司因財大氣粗一年花去幾百萬(wàn)的營(yíng)銷(xiāo)費用，獲得了武漢地區最龐大最優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)資源，最終的客戶(hù)滿(mǎn)意度居然不及格。而支點(diǎn)在創(chuàng )業(yè)階段用一年僅僅幾十萬(wàn)的營(yíng)銷(xiāo)預算獲得的有限客戶(hù)資源，滿(mǎn)意度確能達到90%以上。我是一個(gè)喜歡做調查研究的人，這個(gè)定論我并非毫無(wú)根據，大家可以深入了解。
三流的公司把一流的客戶(hù)資源做成了二流的業(yè)績(jì)成果，而一流的公司卻能把三流的客戶(hù)資源做到一流的業(yè)績(jì)成果。支點(diǎn)自然屬于后者！這是支點(diǎn)在創(chuàng )業(yè)初期階段的最大成績(jì)。
從2005年初我成為支點(diǎn)的股東和管理者于一身開(kāi)始，到2007年末，在沒(méi)有原始積累，沒(méi)有人脈關(guān)系，沒(méi)有外來(lái)注資的情況下，支點(diǎn)的業(yè)績(jì)和團隊人才各翻了三倍。2008年的金融危機加上合伙人的抽資退出，支點(diǎn)保存了90%的競爭力；而這一年很多同行破產(chǎn)倒閉。在2009年至2011年三年間，支點(diǎn)的業(yè)績(jì)在2007年的基礎上每年繼續按乘方倍率增長(cháng)，這種按乘方倍率的增長(cháng)的勢頭我相信在行業(yè)內都為數不多，利用有限的客戶(hù)資源做出來(lái)的專(zhuān)業(yè)成就是有目共睹的。
很多裝飾設計類(lèi)公司每年一到年底人員波動(dòng)巨大，開(kāi)始人才大換血，針對團隊經(jīng)營(yíng)管理方面，支點(diǎn)的人才進(jìn)出是同行業(yè)最為穩定的，培養了一批有主人翁精神的精英人才。團隊的穩定運營(yíng)隨之帶來(lái)的是個(gè)人技能水平的穩步提高和客戶(hù)資源含金量的提升。到2011年，支點(diǎn)獲得了很多集團大公司花大代價(jià)投入才獲得的同等客戶(hù)資源，并做出了更優(yōu)秀的作品和客戶(hù)滿(mǎn)意度，充分體現了支點(diǎn)的綜合競爭力在飛速提高。在武漢絕大多數裝飾公司設計師還在各自為陣或以工作室承包狀態(tài)的工作體系生存而存在一大堆弊病的時(shí)候，支點(diǎn)已經(jīng)完成了團隊合作優(yōu)勢互補的一套全新健全的研究性工作體系，有效利用了人力資源且博采眾長(cháng)，以公司為平臺以設計組為工作體系的團隊合作提交給客戶(hù)的成果大大提高了設計質(zhì)量和客戶(hù)滿(mǎn)意度。同時(shí)獲得眾多業(yè)內設計大獎,支點(diǎn)的優(yōu)秀作品受到各媒體單位關(guān)注并約稿發(fā)表在國內專(zhuān)業(yè)期刊雜志無(wú)數。
俗話(huà)說(shuō)“三個(gè)臭皮匠頂過(guò)諸葛亮！”支點(diǎn)的設計師目前還不是什么著(zhù)名設計大師，但其中確有成為著(zhù)名設計大師的潛質(zhì),改革開(kāi)放以來(lái)，室內設計在中國還屬于一個(gè)年輕的行業(yè)，支點(diǎn)雖然走過(guò)了十年歷程有一定資歷但還是一個(gè)年輕的設計團隊，這個(gè)設計團隊潛力巨大，朝氣蓬勃，眾志成城！為武漢乃至湖北地區的室內設計之崛起的理想將繼續艱苦奮斗，并孜孜不倦``````````
